⚖️ El error de los que tienen poder: creer que el empirismo supera a la formación

El mayor riesgo de la experiencia es creer que ya no hay nada nuevo que aprender.
Esa fue la raíz del problema que enfrentamos en una empresa que, por años, había sido ejemplo de éxito. Tenía liderazgo consolidado, reputación y clientes leales. Pero lentamente, sin notarlo, se había vuelto prisionera de su propio empirismo.

Cuando llegamos a asesorarles, lo primero que nos dijeron fue:

“Aquí las cosas se hacen así porque siempre han funcionado.”

Esa frase, tan común como peligrosa, fue el punto de partida de una historia que terminó demostrando que la experiencia sin aprendizaje se convierte en arrogancia disfrazada de seguridad.

Cuando la experiencia se vuelve una jaula

El director general tenía más de treinta años en el negocio. Había visto pasar crisis, inflaciones y revoluciones tecnológicas. Y había sobrevivido a todas.
Esa trayectoria le dio una confianza natural… pero también una resistencia silenciosa al cambio.

Su equipo proponía nuevas herramientas, sistemas de gestión, procesos digitales. Pero él siempre encontraba un argumento para decir que “no hacía falta complicar lo que ya funcionaba”.

Cada vez que alguien sugería innovación, respondía con una sonrisa y una frase lapidaria:

“Yo llevo tres décadas en esto, sé perfectamente cómo se hace.”

Esa mentalidad, que parecía proteger a la empresa, en realidad la estaba aislando.
Las decisiones estratégicas se basaban más en intuición que en evidencia.
Los jóvenes profesionales dejaban de proponer por miedo a ser desestimados.
Y las oportunidades tecnológicas que podían multiplicar resultados quedaban fuera por simple orgullo.

El liderazgo había confundido autoridad con claridad.

La resistencia al aprendizaje

Durante una de las reuniones, un gerente intermedio nos dijo en voz baja:

“Aquí aprender algo nuevo es casi un acto de rebeldía.”

Esa frase resumía el clima interno.
Nadie se atrevía a cuestionar las decisiones, porque la cultura corporativa premiaba la obediencia, no la comprensión.

En Konekta2 sabemos que la falta de aprendizaje no siempre se nota en los resultados inmediatos.
Se nota cuando los errores se repiten, cuando las soluciones parecen cada vez más improvisadas, y cuando el talento joven se apaga en silencio.

Así que hicimos lo que mejor sabemos hacer: poner claridad sobre la mesa.
No con juicios, sino con datos.
No con discursos, sino con evidencia.

La lección que dio el mercado

El punto de inflexión no vino desde dentro, sino desde fuera.
Un competidor más pequeño —y mucho más joven— comenzó a ganar terreno. Ofrecía soluciones personalizadas, analizaba los datos de sus clientes en tiempo real y adaptaba sus servicios con rapidez.

Mientras tanto, la empresa que asesorábamos seguía tomando decisiones trimestrales, basadas en “la experiencia”.
Cuando quisieron reaccionar, el mercado ya había cambiado.
Las viejas fórmulas dejaron de funcionar.

Fue ahí cuando el director general, con humildad poco habitual, nos pidió apoyo.
Dijo:

“No entiendo qué cambió. Yo sigo haciendo lo mismo de siempre.”

Y esa fue la clave.
El mundo había cambiado, y él seguía haciendo lo mismo.

El momento de claridad

El primer paso fue abrir espacio al pensamiento crítico.
Diseñamos sesiones donde los equipos podían cuestionar procesos sin miedo.
Preguntamos qué decisiones no entendían y qué cosas hacían solo “porque siempre se habían hecho así”.

La cantidad de respuestas fue abrumadora.
Había procesos duplicados, reportes que nadie leía, aprobaciones innecesarias y métricas desactualizadas.
Todo seguía funcionando… pero a un costo enorme de tiempo y energía.

Mostramos al director que la empresa no necesitaba más control, sino más aprendizaje.
Y que un verdadero líder no teme ser cuestionado; teme estancarse.

Creamos un programa de actualización directiva centrado en tres pilares:

1. Aprender a desaprender: soltar viejas prácticas que ya no aportaban valor.

2. Aprender a delegar con claridad: empoderar a los equipos con información y propósito.

3. Aprender a medir diferente: usar datos no para justificar decisiones, sino para mejorarlas.

Lo que cambió cuando el ego cedió

En los meses siguientes, la empresa comenzó a transformarse.
El mismo director que antes se resistía, ahora pedía informes de análisis de tendencias.
Comenzó a hacer preguntas que nunca antes había hecho:

“¿Qué nos dicen los datos?”
“¿Qué piensan los nuevos del equipo sobre esto?”

No cambió su experiencia, cambió su mentalidad.

Ese cambio liberó una energía colectiva que había estado dormida.
Los jóvenes volvieron a proponer.
Los mandos medios comenzaron a optimizar procesos.
Y los resultados llegaron solos:
una reducción del 15% en tiempos operativos,
una mejora del 20% en retención de clientes,
y una cultura de diálogo que reemplazó el miedo por curiosidad.

El empirismo seguía siendo valioso, pero ahora convivía con la formación, la evidencia y la adaptabilidad.

La experiencia no es el problema, el cierre mental sí

A veces creemos que los líderes más experimentados son los que más claridad tienen.
No siempre es así.
La experiencia da perspectiva, pero si no se acompaña de aprendizaje continuo, se convierte en un filtro que distorsiona la realidad.

El verdadero liderazgo no consiste en tener siempre la razón, sino en tener siempre la disposición de entender mejor.

En Konekta2 lo hemos visto una y otra vez: las empresas no se hunden por falta de talento, sino por exceso de certeza.
Y cuando un líder deja de aprender, toda la organización se detiene con él.

Lo que esta historia nos dejó

Esta experiencia nos enseñó que la claridad directiva no se trata de saber más, sino de escuchar mejor.
De abrir espacio al pensamiento, incluso cuando contradice lo que creemos.

Porque en el fondo, las empresas más sabias no son las que acumulan años, sino las que se atreven a desaprender a tiempo.

En Konekta2 seguimos repitiendo una frase que nació de este caso:

“El liderazgo sin aprendizaje es arrogancia.
Y la arrogancia, tarde o temprano, destruye valor.”